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CONSULTORÍA Y FORMACIÓN EN GESTIÓN 

Ayudamos a desarrollar el necesario conocimiento de las necesidades personales y profesionales para gestionar la motivación del equipo

Habitualmente tenemos en consideración la jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Maslow en su teoría de la motivación humana para conocer los aspectos necesarios que pueden ayudar a motivar de mejor modo a nuestros equipos.

 

Habiendo utilizado esta teoría como punto de partida y apoyado por las teorías de la valencia y la expectativa de Vroom y el modelo de motivación basado en la satisfacción de Porter y Lawler puede asegurar que he conseguido buenos resultados para gestionar cambios en organizaciones o mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo. Pese a todo, al partir de la pirámide de las necesidades costaba identificar cuáles eran las necesidades  cubiertas o de aspiración para cada uno de los componentes del equipo.

 

 

Mi incomprensión  radicaba en la simplicidad en que se expone en muchos artículos el esquema de la pirámide de las necesidades, pues esta se apoya básicamente en las cuatro primeras necesidades (denominadas de déficit), fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y de  autoestima, pasando directamente a la autorrealización personal como única necesidad de crecimiento, sin tener en cuenta otras necesidades de este grupo (posiblemente las más importantes en el aspecto empresarial).

 

En mis proyectos trabajaba buscando los elementos que cubrían cada una de las necesidades, para identificar factores que ayudasen a aumentar la motivación del equipo.

 

Así en el aspecto fisiológico (necesidad de alimento y descanso) ubicaba el salario, pues este es que permite a las personas adquirir los elementos necesarios para satisfacer dichas necesidades. Una vez superado este la siguiente necesidad, la de seguridad, ubicábamos el contrato y las condiciones laborales, las cuales aportan la seguridad, estabilidad de empleo y el ahorro de dinero como factor que reduce el riesgo. La necesidad de pertenencia  implica la plena aceptación del trabajador por el resto de compañeros y en este sentido es necesario trabajar para preservar los factores de higiene que eviten la desmotivación del trabajador. La última necesidad de las llamadas “de déficit”  es la autoestima y aquí también debemos de ejercer adecuadamente el liderazgo para reconocer y premiar los logros a la vez que respetar y ayudar en la retroalimentación de los posibles errores cometidos.

 

Antes de alcanzar la necesidad de autorrealización se dan dos necesidades de crecimiento que hábilmente tratadas permitirán mejorar los resultados, y  sin  embargo  se han abandonado en los diferentes artículos al respecto. La primera necesidad de crecimiento que las personas requieren cubrir es la cognitiva, es decir saber y comprender. Los procesos, los sistemas, los conceptos, las estrategias, siempre serán más efectivas si son compartidas,  entendidas y aceptadas por todo el grupo. A más aquí juega un importante papel la formación interna de la empresa que enriquece la persona a la vez que puede mejorar las habilidades laborales y con  ello el resultado de la empresa.

 

La siguiente necesidad desarrollada hace mención a la estética y al orden. El orden aporta tranquilidad y con ello se mejora la estabilidad y la cohesión. Las normas de la empresa deben de  ser conocidas, reconocidas y aceptadas en toda la estructura de mando, podemos decir que este concepto es el que garantiza la tranquilidad de las personas por la equidad y la justicia aplicada en el funcionamiento.

 

Ahora sí, aparece la siguiente necesidad que es la autorrealización. Resaltar que esta se da cuando una persona realiza aquello que ha soñado, por lo que ha luchado y para lo que se ha preparado. Decir que al igual que el resto de necesidades, esta  tiene diferente intensidad en función de los individuos y sus características personales. Que los empleados consigan sentirse realizados depende en parte de su actitud y valía pero por parte de los líderes de la empresa se pueden poner los medios para que sea factible su consecución.

 

¿Cuántos buenos empleados desde profesionales con amplia experiencia a  becarios han abandonado frustrados la empresa, viendo imposible llegar a cumplir  sus expectativas de crecimiento y realización profesional?

 

Por último la necesidad situada en la cúspide de la pirámide puede ser la de autrascendecia, es decir la ayuda a los demás como estímulo de crecimiento. En el ámbito laboral esta necesidad se puede llegar a cubrir mediante una adecuada política de gestión del conocimiento, es decir la transmisión de la formación y experiencia de unos empleados a otros con el objetivo de mejorar las capacidades y habilidades profesionales. Está demostrado (se ha aplicado en algunas escuelas de primaria), que la explicación de los conocimiento adquiridos aumenta la autoconfianza en uno mismo, a la vez que se mejora el entendimiento de los conceptos y aumenta la autoestima.

 

Qué duda cabe que la motivación de las personas no es tarea fácil, pero contando con este estudio y la correcta aplicación es posible llegar a optimizar la integración y cohesión de las personas y en consecuencia su motivación, mejorando los resultados obtenidos por estas tanto individualmente como en su conjunto.

 

Aprovechare dos futuros proyectos pendientes en el ámbito de la gestión del cambio para aplicar estas teorías. Si deseáis aplicar el método y tenéis interés en compartir información me tenéis a vuestra disposición a través del correo pnavarro@eurekasd.biz

Jerarquía de las necesidades según MASLOW

Criterios para desarrollar la diagnosis DAFO en la oficina de farmacia

 

El entorno económico actual, altamente complejo y dinámico, afecta a todos los sectores empresariales, también a la distribución farmacéutica y a la forma en que se presta este servicio. Esto unido a la caída del consumo, la bajada de precios,  usuarios cada vez más informados y exigentes, y a una mayor competencia, requiere la optimización de cada una de las actividades claves, para conseguir  la máxima eficacia, que aporte los resultados deseados. El mejor punto de partida es realizar la diagnosis de la situación.

 

El desarrollo de una diagnosis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y oportunidades) puede ser prioritario para identificar aspectos de mejora, resolver las debilidades, anticiparnos a las amenazas y reconocer posibles oportunidades, en la oficina de farmacia.

 

Realizar una diagnosis DAFO es complejo, pues es fácil pasar por alto algunos factores claves. Para reconocer cada uno de los puntos a evaluar, podemos utilizar como guión los criterios de la cadena de valor (actividades realizadas en las oficinas de farmacia), que nos ayudará a reconocer los factores internos, es decir Debilidades y Fortalezas. Para reconocer los factores externos, nos basaremos en las fuerzas competitivas básicas de Porter (Competencia actual y competidores potenciales, productos y servicios sustitutivos, proveedores y clientes, así como la capacidad de negociación de estos).

 

Es casi imposible que no se nos pase por alto algún aspecto, pero este modelo nos ayudará a reducir en gran medida este riesgo.

Desarrollo de la diagnosis DAFO a partir de la integración de la información de la cadena de valor y de las fuerzas competitivas básicas Desarrollo de la diagnosis DAFO a partir de la integración de la información de la cadena de valor y de las fuerzas competitivas básicas

Extracto del programa “Gestión eficaz de la oficina de farmacia”

La gestión de categorías en la oficina de farmacia

La gestión de la cartera o de categorías, es el concepto de desagregación de todas las gamas y líneas de productos y servicios que componen la oferta de la oficina de farmacia, para valorar el resultado y  destinar los recursos más adecuados y en su justa medida, en función de la contribución al negocio y la evolución de esta.

La concepción, es una  derivación de la cadena de valor expresada por M. Porter en 1985 en su obra “Ventaja competitiva, creación y mantenimiento del rendimiento superior”  utilizándose  en la administración de la cadena de suministro, (sobre todo en gran consumo). Esta requiere realizar una valoración mediante contabilidad analítica que aporta una serie de indicadores, los cuales nos facilitaran tras el análisis la toma de decisiones clave sobre la oferta de nuestra oficina de farmacia.

La teoría es excelente y su aplicación puede mejorar notablemente el rendimiento de nuestro negocio, todos sabemos “que” se debe de hacer, pero la dificultad estriba en “como” realizar el análisis.

 

Como realizar la gestión de categorías


Definición de las gamas o familias

La definición de la cartera puede ser tan compleja como estemos dispuestos a realizar, (a mayor complejidad, mejor información), pero es bueno comenzar con unas reglas básicas y una vez analizada la información y evaluados los resultados mejorar la desagregación.

Debemos de crear familias de productos (gamas) en función de su “promesa” es decir, en función de un beneficio propuesto al usuario, evitando agrupar productos similares pero de diferente comportamiento o tipología de uso, por ejemplo el aglutinar productos de higiene personal con productos de higiene intima o higiene infantil, en la familia “Higiene” ; más adelante podremos crear subfamilias (líneas) que aportaran más detalle, como por ejemplo en la familia de higiene bucal separar los dentífricos, colutorios, cepillos, interdentales, etc.

 

Datos a tener en cuenta

Posteriormente realizaremos un análisis de contribución de cada una de las gamas, destacando tres cifras básicas (en el planteamiento menos complejo):

1.       Contribución en porcentaje al margen comercial total.

2.       Contribución en productos al número total de ventas (unidades, no líneas)

3.       Evolución del margen comercial respecto a ejercicios anteriores

Para ello deberemos de analizar las mismas gamas en diferentes periodos (preferentemente anuales).

  

Que analizar y que acciones llevar a cabo

La exposición de los datos la podremos aplicar en un cuadrante formato EXCEL o ACCES que nos permita realizar diferentes mediciones (objetivo básico del análisis) y realizar comparativas entre los diferentes ejercicios.

 

 

Existe una matriz que puede ser optima para analizar el comportamiento y la toma de  decisiones en función de este, es la popular  BCG, matriz creada por el Boston Consulting Group.



La matriz se desarrolla sobre dos “ejes” claves, rendimiento (contribución al beneficio) y evolución de ventas durante un determinado periodo. Los dos ejes dividen la matriz en cuatro apartados:

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y buena contribución. Se recomienda potenciar al máximo la gama, mediante una mayor exposición y promociones internas periódicas.

 

b) DILEMA. Gran crecimiento y poca contribución. Se recomiendo segmentar la gamma (en líneas) para mejorar el análisis y poder decidir independientemente sobre la aportación de cada una de las líneas, averiguando las causas de su mal comportamiento (política de compras, alta competencia, productos alternativos, saturación del mercado, etc.).

 

c) VACA DE CAJA. Poco crecimiento y alta contribución. Son  las que sustentan el negocio, se trata de una  gama que servirá para generar el beneficio necesario para potenciar la comercialización de otros productos emergentes y convertirlos así en productos estrella. Debemos prestar mucha atención en cómo evoluciona para poder anticiparnos a cualquier evento que pueda comprometer su posición.

 

d) PERRO o PESO MUERTO. Poco crecimiento y poca contribución. Gamas con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda la optimización de las compras y valorar otras aportaciones, como: tráfico de clientes,  complementariedad a otras gamas, o la facilidad que aporta para  comercializar otros productos mediante ventas cruzadas. Si no es así, esta gama se mantendrá en reserva en la rebotica y en volumen de stock controlado, para poder dar el servicio al usuario pero sin reducir recursos de espacio en la exposición.

 

Este procedimiento a más de aportarnos orientación sobre las acciones a realizar en la oferta de productos, nos proporcionara una información valiosísima sobre la tipología de clientes actuales y su comportamiento, ya que cada gama cubre unas necesidades personales en la que podemos agrupar segmentos de clientes por características de edad, actividad, motivaciones y comportamiento.

 

La fidelización del cliente

 

El comportamiento y fidelidad del cliente


Uno de los aspectos por los que más trabajan las marcas y empresas comerciales es conseguir la fidelidad de sus clientes, ante la realidad de que obtener un nuevo cliente es de tres a siete veces más caro que mantener a uno actual deberemos de actuar en consecuencia.

 

Fidelizar a nuestros clientes implica algo más que proporcionarle una tarjeta de fidelización, enviar un correo por su aniversario o regalarle puntos por sus compras. La fidelización llega cuando se superan repetidamente las expectativas que el cliente tiene en cuanto al uso de nuestro producto o servicio y se minimizan las incomodidades e insatisfacciones que la compra pueda ocasionar.

 

Parta gestionar correctamente la fidelización del cliente debemos de partir de la clasificación en función de su fidelidad a nuestra marca o empresa.

 

La clasificación de fidelidad del clientes no se debe de confundir con la clasificación A,B y C, ya que esta hace referencia a agrupar a los clientes actuales por contribución a las ventas  en volumen y o calidad de  compra.

 

Definir los  “clientes”


Debemos de considerar clientes a todas aquellas personas u organizaciones susceptibles de necesitar de nuestros productos o servicios. Para diferenciar el cliente que compra del que no hablaremos de clientes actuales, y clientes potenciales.

 

 

Clientes potenciales clasificados en:

 

1.       No clientes, nunca compraron, aunque si son usuarios de productos o servicios similares o iguales a los nuestros, pero de otras marcas o empresas

 

2.       Antiguos clientes, dejaron de comprar por algún motivo

 

En la clasificación de los clientes actuales tenemos:

 

1.       Nuevos clientes, aquellos que por primera vez visitan o compran en nuestra empresa

 

2.       Clientes ocasionales, aquellos que esporádicamente compran nuestros productos

 

3.    Clientes fieles, los que se mantienen más apegados a nuestra marca, o empresa, dentro de la fidelidad también existen diferentes niveles.

 

 

Clasificación de clientes en función de su fidelidad


En función del comportamiento del cliente hacia nuestra marca o empresa debemos de determinar Las diferentes clasificaciones de clientes son:

 

Apóstoles.

Son los incondicionales de nuestra marca o empresa. Manifiestan muy elevados niveles de encanto y de compromiso.

 

 Leales.

Manifiestan un patrón de conducta similar a los Apóstoles, pero con un nivel de intensidad menor.

 

Terroristas.

Se caracterizan por sus muy bajos niveles de encanto y de compromiso Futuro. Frecuentemente han tenido una o varias malas experiencias con nuestros productos y una gran parte de ellos la difunden con un elevado nivel de efectividad.

 

Desertores.

 Manifiestan un patrón de conducta similar a los terroristas, aunque con una menor intensidad. Simplemente abandonan nuestra marca o productos  sin razón ni explicación aparente.

 

Indiferentes.

Este segmento agrupa a aquellos clientes que son indiferentes a nuestro producto. En cierta forma su actitud hacia nuestro producto es muy neutra

 

Rehenes.

 Los Clientes Rehenes son aquellos que, a pesar de no estar contentos con nuestro producto, permanecen con nosotros. Esta situación se puede dar, por ejemplo, en mercados (semi)monopólicos en donde no perciben alternativas viables, o en categorías donde estos clientes ven como altos o arriesgados los costes de migración a otras alternativas.

 

 Mercenarios.

Los Mercenarios se caracterizan por niveles de “encanto” comparativamente elevados, pero con muy bajas intenciones de compromiso hacia nuestro producto. Esta situación suele darse claramente en categorías tipo commodity. El precio del bien y la diferenciación aportada dicta las condiciones de permanencia del cliente.

 

La fidelización es una parte de la estrategia de orientación al cliente en la que deberemos de conocer a este, captar sus necesidades y motivaciones para  vincular con nuestra empresa o marca

 

Que actuaciones realizar ante cada grupo:


Apóstoles.

Son nuestros “embajadores de buena voluntad” y, por lo tanto, nuestros mejores prescriptores porque dentro de sus respectivos círculos de referencia suelen ejercer un pronunciado liderazgo de opinión a favor de nuestros productos. Las acciones de compensación (obsequios por antigüedad, clubs de clientes, premios por traer un amigo, tiene buena aceptación, y aumentan más si cabe el compromiso con la marca.

 

 Leales.

Están cerca de los apóstoles, pero sin llegar a recomendar  la marca, nuestra acciones deben de ser exactamente igual que con los anteriores, con el objetivo de obtener su prescripción.

 

Terroristas.

A veces ofrecen la posibilidad de reconducirlos, ya que es factible que en algún momento expresen su queja, es en esa ocasión cuando deberemos de atender su desconformidad, remediarla en la medida de lo posible y establecer las correcciones necesarias para que no vuelvan a dar.

 

Desertores.

Pocas veces ofrecen la posibilidad de comentar la razón de su abandono, pero si tenemos una buena base de datos y detectamos esta tipología de clientes, deberemos de contactar con ellos para conocer la razón de su apatía. En estos casos un buen programa de gestión de relación con el cliente CRM, puede ser muy efectiva.

 

 Indiferentes.

Es difícil de actuar ante la indiferencia, pero seguro que con el trato más cordial y cercano podemos descubrir alguna motivación con la que trabajar.

 

Rehenes.

Esta es la tipología de clientes a los que durante mucho tiempo no prestamos la atención debida y en un momento determinado se convierten en desertores difícilmente recuperables. Es necesario saber las necesidades de nuestros clientes y no obviarlas, la competencia está al acecho.

 

Mercenarios.

Esta tipología de clientes es difícil de mantener aunque podemos beneficiarnos de su actitud ya que  su ego les hace valorar este comportamiento ante amigos y conocidos  y ante promociones puede ser altavoz de estas. Son oportunistas negociaran las condiciones, comparan precios y son compradores de promociones y ofertas.